理性分析决策判断让直觉更准确

理性分析决策判断让直觉更准确

理性分析决策判断让直觉更准确，在生活中每个人都是理性的，在遇到问题的时候大家都会理性分析，理性分析和决策判断是正相关的关系，下面小编和大家分享理性分析决策判断让直觉更准确。

2016年，我们辅导过的一位最年轻的客户问了我一个问题——“我一直凭借直觉做决策，这样是不是不对？”

大家一定会诧异什么样的客户会问出这样的问题，但不可否，这确实是一个极好的问题。我想先介绍一下我们的客户，Karen（匿名）是一位刚从国内某知名高校毕业不久，放弃了去海外深造的机会，毅然选择投入家族生意的新晋管理者，她正在尝试接手处于下滑阶段的传统家族生意。

要想成为一名称职的新一代公司领袖，接过父辈的大旗，可想而知她所面临的挑战。而现在，她正在逐渐适应她的新角色，她对重塑公司的品牌业务野心勃勃，正是在一次研讨之后询问我们这个问题。

而她所提出的问题恰恰是一个传统企业决策逻辑的缩影，显而易见的是，她对于自己凭借直觉做决策的方式感到力不从心，而同时自己又身处一个全凭直觉与经验决策的传统企业环境之中，问题的答案显然是不能凭借直觉做决策，相信大部分人都将如此直接回复。

而在这样近乎自答自问的问题之下，我看到的更多是无奈的语气背后艰难地推动改变，但举步维艰。我们应该如何回答这个问题，并且帮助她采取一些行之有效的方法？

应该如何回答？

接下来，我开始思考产生直觉决策的根源。

在多年咨询行业的从业经历中，鲜有顾问和我探讨直觉判断，理性分析才是我们的手艺，但理性分析的前提我们拥有供分析的信息，所以获取信息的工作时间投入也会在项目中占据较大比例。

科学决策需要信息层面的支持，对于一名从大学毕业不久，缺乏足够行业经验的Karen，信息层面的支持变得更加重要。但同时，另一个潜在的问题是或许Karen并不知道自己需要什么信息来支持决策，亦有可能不知道如何从有限的信息中挖掘价值。

看似这个问题已经找到答案了，但是这其中还有一个潜在的问题，即作为中国的传统行业企业，对于信息获得、存储等投入均非常有限，无法与世界五百强的跨国公司，在市场信息获取和内部信息整理的投入方面相提并论，虽说信息固然重要，但是也绝非一日之功。

可想而知，Karen所处的环境是信息不连贯和分散的，如何应对这种环境，同时能够给予Karen非常容易实施与上手的方法，指引她提升决策质量？

上图便是我们提供给她一个快速的解决方案——决策检验问题清单。

在面对离散信息的状态下，我们让企业管理者在做重要决策时就如此“挑战”自己。今天我们并不就此深入展开，值得一提的是，这套思路的核心在于对直觉加以利用，而非刻意控制。

而我们希望通过直觉判断，思考决策成立的条件要素，寻求和整合潜在的碎片信息进行验证，并充分考虑到潜在的成本，进行利弊权衡、提升决策质量，这个清单适用于很多中国传统的民营企业管理者，帮助他们在“混沌”之下找出制定决策的支点。

直觉的优势

而在我看来，管理人员良好的直觉是一个极其宝贵的竞争优势，过于逻辑化的分析与判断虽然减少错误的可能性，但是亦有可能错失发展的良机，因为很多伟大的决策更多源自于企业家直觉、破釜沉舟的决心和勇气，如同企业愿景一般是一种主观的选择。

近期，好莱坞的一部大片《萨利机长》亦是反应了直觉决策，选择迫降方式，最终使得大家幸免于难的一个案例，虽然事后通过各种逻辑和技术推演，但最终证实了萨利机长无与伦比的勇气和精湛的技艺。

我们认为决策是任何一位商业人士每天都在面对的事情，所以值得大家深思。除了我们辅导过的一个案例分享，为了帮助大家更深入地思考该话题，我们附上了一份《麦肯锡季刊》早期关于高管直觉的对话《Strategic Decision: When can you trust your gut？》，受访的两位专家（诺贝尔奖得主与心理学家）更是从大企业管理者的角度谈论了他们的思考，以及如何规避与利用之法。

MQ: 《麦肯锡季刊》

DK: 丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman），心理学家，于2002年就前景理论获得诺贝尔经济学奖，其理论帮助解释了有时人们在不确定的情况下做出的违反直觉的选择；

GK: 加里·克莱因（Gary Klein），是Macro Cognition的一位资深科学家，他重点研究人在高压力环境中（如消防和特殊护理部门），直觉对支持良好决策具有的力量。

2009年9月，在《美国心理学》（American Psychology）杂志上发表的的一篇题为《直觉性专业知识的条件：分歧的缺失》的文章中，Kahneman和Klein辩论了在何种环境条件下，利用直觉可以做出良好的决策。在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事奥利弗·斯邦尼（Olivier Sibony）和悉尼大学教授、麦肯锡顾问丹·洛威罗（Dan Lovallo）的这次专访中，两位思想者探讨了直觉带给企业高管的力量与危险性。

MQ：最近发表在《美国心理学》杂志上的文章中，您提出了一个对几乎所有高管都应该显得有趣的问题：“在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖？”您的答案是什么？高管们在什么时候可以信赖自己的直觉？

GK：这取决于你所说的“信赖”的涵义。如果你的意思是说“我的直觉告诉我要这样做，因此我可以按照直觉行事，并且我不必为此感到担心。”那我们要说你永远不应该相信自己的直觉，你需要把自己的直觉当作一个重要的数据点。

但另一方面，你必须有意识地、小心地对其进行评估，以确定在这种环境条件下它是否有意义。你需要的战略应该有助于解决问题，与此相反的说法是“这是我的直觉告诉我要做的，让我搜集信息来确认下。”

DK：在某些条件下，你必须信赖自己的直觉。

当你处在必须尽快做出决策的压力之下，你就需要跟着直觉走，尽管我总体的看法是你不应该只看到自己直觉的表面价值。过度自信是幻想的一大来源，主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根于现实的程度是深是浅。

MQ：在某些条件下，直觉会更可靠吗?

GK：我们确定了两种条件。首先，所处的环境必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡，我们认为，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。

其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖 ……此处隐藏1347个字……趣了，因为在这种环境中，你需要的是专业知识和技能。

检查清单采用“如果/就”语句，清单会告诉你“就怎么做”，但你需要的是确定“如果”——条件已经满足了吗？——的专门知识，在一个动态的、模糊的环境中，需要对这些条件进行判断，而且很难将其列入检查清单中。

DK：我不同意。在不具备高有效性的环境条件下，正是你最需要检查清单的时候，检查清单并不能保证你在不确定的情况下不会犯错误，但它可以防止你过于自信，我认为这是一件好事。问题在于，人们确实不喜欢检查清单，使用它们存在阻力。

因此，你必须把它们转变为一种标准操作程序——例如，在尽职调查阶段，董事会成员在批准一项决策前，需要逐项审核一份清单。这样一份清单是关于流程的，而不是关于内容的。我并不认为，你可以到处应用检查清单和质量控制技术，但在一些战略性环境中，我认为检查清单的方式值得一试。

MQ：当一位高管在做出一项重大战略决策时，在检查清单上应该有哪些内容？

DK：我会询问信息的质量和独立性。信息是来自多种来源，还是仅仅来自单一来源，只是以不同方式进行了处理？是否有群体思维的可能性？领导人的判断是否有可能受到了其他人的影响？我会询问每个数字的来源，我还会设法推迟决策团队达成共识。通过分解问题和保持判断的独立性，有助于消除判断中的关联性错误。

MQ：您能否解释一下您所说的“关联性错误”是什么意思?”

DK：当然可以。有一个经典的实验，要求受试者估计在一个透明的瓶子中有多少枚硬币。当人们独立地估计硬币数量时，其判断的准确性随着估计次数的增加而提高（取多次估计的平均值）。但是，如果人们在估计硬币数时彼此能听到别人报数，第一个人会影响第二个人，第二个人又会影响第三个人等等，这就是我所说的关联性错误。

坦率地说，我很惊奇地发现当你的决策团队对信息了解得相当充分时——比如说，他们已经阅读过所有的背景资料，在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有经常地运用。如果你不这样做，讨论中将出现大量随声附和的情况，而这会降低决策判断的质量。

MQ：除了检查清单以外，你们在其他重要方法上也存在分歧吗?

GK：在通过倾听直觉，或在有机会获得所有信息之前隐藏这些直觉是否能获得更多益处的问题上，Danny和我也有不同看法。业绩取决于拥有重要的洞见，并能避免犯错误。但我认为，有时候你用来减少犯错机会的一些技术可能会妨碍获取洞见。

DK：我的建议是尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例，最终将会归结到一个数字——收购目标企业需要花多少钱。如果你过早地得到一些具体的数字，你就会在这些数字上“抛锚”，而它们将会获得比实际应得的大得多的权重。你可以预先尽可能多做一些准备工作，以便在可以说的时候再说出直觉。

MQ：在决策过程中，什么时候是采取旨在消除偏见的干预措施的最佳时间点?

DK：在当你决定需要收集哪些信息的时候，这是一个非常关键的步骤。如果你正开始为建立一个假设和计划收集信息，就要确保这一过程的系统性以及收集高质量的信息，这一步骤应该在比较早的时候进行。

GK：我不认为高管们应该说 “我有自己的假设，我只是需要寻找一些能支持它的数据”。我认为这个过程更应该是人们对将会发生什么事情做出快速判断，这就使他们能够确定哪些信息与此相关。否则，他们就会陷入信息超载模式。

他们不应该寻求对假设的确认，而应该使用源于自己经验的框架，来指导对信息的搜寻。当然，人们很容易忘记他们已经搪塞过去多少事情。因此，有一种可能的做法就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。

DK：我想补充一点，如果组织知道了领导人希望得到的答案，对假设的验证就可能会完全变味。你希望建立这样一种可能性——使人们可以在博弈的早期阶段，在整个机器都为其开动起来之前，就能发现某一个创意是一种糟糕的想法。

MQ：您对个人可以纠正自己的偏见感到乐观吗?

DK：我确实很不乐观。大多数决策者都会相信自己的直觉，因为他们认为，自己对局势看得很清楚，质疑自己的直觉需要一种特殊的训练。我认为，要学会如何纠正自己的偏见，几乎唯一的方式就是学会批评别人。我称之为“评头论足训练”。

如果我们能通过把谬误研究中诸如“抛锚”这样的术语引入组织的语言体系，从而提升对决策“评头论足”的水平，人们就能以一种更优雅的方式来谈论别人的错误。

MQ：您认为企业领导人希望发生此类评头论足吗？他们通常对您的观念有何反应?

DK：反应总是相同的——他们都非常感兴趣，但是除非他们因为想要做某些事而特别邀请你，否则他们不打算应用任何这些方法，“事前验尸”评估法除外，人们就是喜欢“事前验尸”。

MQ：为什么您认为领导人不愿意按照您的观念行事?

DK：这很容易理解。领导人都知道，他们采用的任何方法都将导致他们的判断受到质疑。而无论他们是否完全清楚这一点，他们确实不愿意自己的决策和选择受到质疑。

MQ：不过，高管人员仍然希望能做出好的决策。最后，您对他们的这种追求有何忠告？

DK：我的一个建议是提高会议的质量——这对于提高决策质量似乎具有很大的战略意义。人们花了很多时间来开会，但你需要把会议开得简短。人们应该拥有大量的信息，而你需要避免犯错误。

GK：我担心的是那种在会议上排斥与你观点相左的人的倾向，有太多的人不能容忍别人的挑战。作为一个领导者，你可以说一些正确的大道理——例如，每个人都应该公开表达自己的看法。但是，人们都太聪明，不会这样做，因为存在风险。

因此，如果你是领导人，当人们提出一种你认为毫无意义的想法时，你不应该问他们这是怎么了，而应该对他们为什么会采取这种立场感到好奇。当人们提出一种不受欢迎的意见时，好奇心是对不屑一顾的一种反作用力。

如何认识理性分析与直觉判断的关系

理性分析与直觉判断两者是相辅相成、互为补充的。以定量分析方法运用及严密的逻辑思维为基础的理性分析是管理过程中比较普遍采用的方法，有的人甚至认为这是唯一的科学管理方法。然而人们在进行理性分析的同时，也不能忽视直觉的作用。

直觉的运用表面上看不那么准确、不那么科学，有人甚至认为根据直觉判断来进行决策是一种“拍脑袋”的方法。但是在组织的管理实践中，甚至在个人的日常生活中，许多重要问题的处理，直觉或者说以直觉为基础的判断，仍发挥着重要的作用。

扩展资料：

对个人来说，生活并不总是理性的；对组织来说，组织换届的变化并不总是依循既有的规律，即便依循一定的规律，因相关因素的错综复杂，这种变化的规律也可能未能被迅速揭示，这时以直觉判断为基础的决策就显示出了优越性。

总的来说，在进行管理活动中，应将两种基本方法结合起来运用的实践活动中，策划出最适应的方案来指导管理工作。