企业文化的三个层级结构
企业文化的三个层级结构。在物质极度丰富的今天，企业经营除了加强硬件建设，更要加强软实力的打造，包括人员、品牌、品质、文化等，下面介绍企业文化的三个层级结构。
企业文化的三个层级结构1
在探索企业内部成长之要素时，有人用这样一句话来做描述：文化是金，机制是银，管理是铜，技术是铁，公共关系是经络，自身素养是基因。这句话将企业文化之作用、影响都描述的淋漓尽致。 作为一种辅助管理手段，企业文化的重要性也是越来越得以体现。尽管如此，企业文化在很多中小型民营企业中却从来不受重视，这是因为在很多中小企业里，有文化的人本来就不多，老板没文化、管理者没文化、员工也都没文化，在这种集体性先天文化不高的组织中，文化这个东西肯定会受到一种习惯性的歧视。
这里面有两个重要原因，一是因为“文化”这个东西看起来就很“虚”，无法像真金白银那样眩人眼目，在集体价值迷失的社会里，文化自然是不会受到重视的。再者，很多企业把企业文化当做了文化知识，盲目地进行排斥，却不知“此文化”不是“彼文化”，企业文化是“做”出来的，而“彼文化”却是“学”到的，二者之间截然不同。 在现代企业中，企业文化被解释为一种企业与员工之间相互统一的、相互认可的价值观和行为规范，及企业内部自身固定的相互沟通与化解冲突的方式。它包括人生价值观+工作价值观两大部分，也可以细分为以下三个级别：
社会层级――企业所处的环境为企业所塑造的文化，它形成以企业较深层次隐含的假设、基本信念和对人性的理解为基础形成的基本文化。比方说国营企业就是长官文化，而私营企业大多是老板文化，它需要解决的问题是：为什么要干？
组织层级――企业在社会文化环境的基础上，形成的自身独特的价值观、使命、宗旨，从而确定自身的定位和角色。它需要解决的问题是：干什么？
行为习惯层级――企业在运作中，受社会层级文化和组织层级文化的影响，而形成较为稳定的行为习惯，这种稳定的行为习惯直接影响企业的绩效和产出，想改变企业的行为习惯，必须在企业文化的社会层级结构和组织层级结构做出改革，以影响企业行为习惯的.改变。它需要解决的问题是：怎样干？
综上所述，企业文化是一个系统，也是一个过程，它需要通过“建立共识――营造气氛――形成系统和模式（习惯方式）来形成。有这样一句话请各位记住：缺少管理的企业做不大，没有文化的企业走不远！
企业文化的三个层级结构2
在大多数企业家看来，企业文化的形成和延续大体是这样一种过程：“在企业成立初期，由管理者提出方向并对全体员工施加影响，其后员工之间互相影响，公司再在企业发展的各个时期对企业进行巩固和意识加强。新的员工加入时，由于公司已经形成了一定的文化方向，他自然而然会受到企业整体氛围的影响，潜移默化地融入企业文化。”
但随着市场运行速度的不断加快，人才市场的高速流动也成为了不可避免的趋势，近些年来，许多公司每年都有大量的新员工加入，在这种情况下，如何高效地建立企业文化并使其能够保持非常稳定的延续性是一个非常具有挑战性的课题。
一些企业率先做出了尝试，联想公司从几年前开始引入了老员工给新员工讲故事的形式，这种形式新员工迅速了解联想公司的整体文化特性和在企业中的角色感觉。从面对面的讲，发展到用VCD大面积的讲。这的确是一种非常值得借鉴的思路，言传身教缩短了新员工融入企业文化的过程，然而别人的故事，毕竟和自己的感同身受还有距离。
体验经济对于企业文化建设提出了全新观念：工作就是游戏，员工扮演着各种角色，文化是这出戏的调性；新人融入的过程实际上是如何迅速找对角色定位，找到角色感的过程。公司在当搬进新办公地址时，就组织了一次别开生面的进门仪式，由老员工背着新员工进入新办公室的大门；新员工加入时，要举行挂同心锁的仪式，记录着全体员工加入团队信息的D型锁串联在一起，悬挂在办公室中。这都是在使员工通过自身的体验来感知“尊重人、积累与传续”的企业文化。
在为客户提供的拓展训练课程中，有一个项目叫做“求生”：要求一组队员不借助任何外力共同翻越一个4米高的障碍墙。项目的一个核心难点是最后一名队员怎样完成任务。惠普公司的一个新员工团队在经过了剧烈的争辩过程后用一种最初被认为是不可思议的方式获得了成功，这使这个组的成员都迅速地理解了惠普公司的一句企业格言：“Crazy idea is not a bad idea”
这些例子都说明了一个共同的道理，就是管理者应当想办法“成为导演，让你的企业文化活化，让企业文化变成可体验的事物。”需要提示的是，设计活动需要本着几个基本的原则：第一，活动不管采用什么形式，要与企业文化所传达的精神保持一致；第二，活动本身要有特色、能吸引人；第三，一旦一种方式被员工广泛认可，要尽可能形成传统。
