市场分析与评估的要素有哪些

市场分析与评估的要素有哪些

市场分析与评估的要素有哪些，准备进入一个新市场前，首先要做的就是评估市场，以获得对市场的深入理解，那么市场分析与评估的要素有哪些？接下来我们一起来看看吧！

对市场调查的分析与评估：

对市场调查的分析与评估，主要是考察市场调查的有效性。一般来讲，有效的市场调查必须具备以下特点：

（1）方法科学。在进行市场调查时，第一个原则是要采用科学的方法，首先要仔细观察、形成假设、预测并进行检验。

（2）调查具有创造性。市场调查能提出解决问题的建设性方法。

（3）调查方法多样。一般来讲，市场调查时不能过分依赖一种方法，强调方法要适应问题，而不是问题适应方法，只有通过多种来源收集信息并进行分析才能具有较大的可信度。

（4）模型和数据相互依赖。对于市场调查拟采用的模型要仔细考虑，并在选定的模型下，确定要收集的信息类型。

（5）合理的信息价值和成本比率。价值——成本分析能够帮助市场调查部门确定应该调查哪些项目、应该采用什么样的调查设计以及初步结果出来之后是否还需要收集更多的信息。调查的成本很容易计算，而价值则依赖于调查结果的可靠性和有效性，以及管理者是否愿意承认该调查结果并加以使用。

（6）正常的怀疑态度。调查人员对管理者做出的关于市场运转方式的假设应该持正常的怀疑态度。

（7）市场调查过程遵守职业道德。由于市场调查能使企业更为了解消费者的需要，为消费者提供更为满意的产品和服务，因此，通常大多数的市场调查都会给企业和消费者带来好处。但如果滥用市场调查也可能会引起消费者的不满甚至危害消费者。

准备进入一个新市场前，首先要做的就是评估市场，以获得对市场的深入理解，包括了解和评估市场的经济、行业、竞争对手、客户和产品线机会。

主要涉及以下几个方面：

明确业务使命：要介入哪些业务？不介入哪些业务？

识别企业/产品线所处的市场环境，定义进入的市场；

分析政治、经济、社会、技术、环保、法律（PESTEL）对这个市场的影响；

对市场、公司和竞争动态进行评估；

识别机会和威胁，比较优势和劣势，进行全面的市场 SWOT 分析，确定 SWOT 优先级；

明确技术生命周期的定位；

绘制产品线“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为；

现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？

评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更；

在上述基础上进行产品线的业务规划。

而对于业务成熟的产品线，市场评估主要用于梳理和审核产品线的业务，以期发现新的盈利机会。

市场评估阶段的主要内容如下图所示：

市场评估阶段使用的分析工具主要包括：

PESTEL 分析工具：分析所需的信息量和工作量是相对最大的；

波特五力模型分析工具：波特五力模型分析次之；

3C 分析工具：所需的信息量和工作量是相对最小的。

工作量越大也意味着成本越高，企业需要根据产品线的实际情况来灵活应用和选择。

评估市场前需要有一些前提输入：

业务方向：产品线高层应给予团队整体业务方向的指导；

客户需要和需求：未来1 到3年的概括性客户需要和需求是市场评估的驱动器；

市场和竞争信息：团队需要收集所有与产品线有关的信息来进行市场评估，包括，市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等；

产品线当前的业务计划和组合：将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件作为市场评估的切入点。

使命和目标是产品线在今后几年应遵循的大致方向，使命和目标也提供了制定业务计划所依托的架构。

定义和整合使命与目标的目的在于简要描述产品线方向，作为战略规划的基础。

一、使命、愿景和目标

如果企业已进入产品线所在领域，输入尽可能明确，该输入是公司级市场管理的输出之一；

如果还未进入该领域，可以没有输入或者输入适当模糊；

在评估市场的过程中，可随时提请对使命愿景目标进行修订，以最新的输入为准。

1、 使命

使命是对目标持久性的描述，从产品、市场和服务方面生动体现产品线目前和将来的业务活动。

使命的描述并不只是为促销或树立形象，它是市场管理流程的基础。

在描述使命时，团队需要尤其注意使命描述的重要要素，包括：

附加价值；

与竞争对手的差异化优势点；

利润和战略控制角度。

使命是指用于指导规划的统一愿景，有五个组成部分：

本业务的角色及对公司的贡献；

业务的描述：带来增值、满足客户需求或提供效益；

与众不同的能力；

利润模型和战略控制；

预示未来的发展（优先级）。

使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。

产品线或部门的使命、愿景和目标要比公司的更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。

示例：视频会议系统

2、 目标

业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？

本年度和未来 3 年；

收入及其他财务指标；

市场；

产品/技术；

部门的贡献；

市场细分模型；

组织；

合作伙伴关系等。

计划还存在哪些缺口？

产品线目标设定表：可以备注说明目前的差距

愿景、使命和目标是产品线在今后几年应遵循的大致方向，也提供了制定业务计划所依托的架构，前提是要确保被团队中所有成员完全理解和吸收。

继续视频会议系统的例子：

二、市场分析

该步骤通过全面调研，详细地了解市场。

根据所收集的信息，对市场动力（经济、行业、竞争对手和客户）进行评估，为后续分析活动提供所需要的基础数据。

市场分析包含市场评估及其输出两个部分，如下图所示：

描绘出优劣势与客户重要性矩阵后，团队可以重点指出对客户而言比较重要的优势作为优势点。

对于那些对客户而言比较重要的劣势点，团队需确定出补救的方法。

这些优势点和补救方法会成为以后设计行动计划的依据，而且也是以后组成业务计划的基础材料。

2）对机会和威胁分析（O&T）

根据外部分析（环境、市场和竞争分析）所获得的信息，团队能够确定产品线所面

临的机会和威胁，以及影响业务的主要因素。

和优劣势一样，团队需要对机会和威胁进行优先排序，主要根据对产品线的潜在业务影响和这些机会和威胁出现的可能性优先排序机会和威胁。

最重要的是要确定出现可能性较大，而且对产品线影响较大的机会和威胁。

列出重要的趋势或事件，填入下面分析表格。

有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。

识别主要的机会和威胁：

根据机会和威胁，团队需要进行如下考虑：

产品线目前目标是否合适；

形成市场和竞争产品的主要驱动力；

对应于产品线目前和今后三年差异化优势的主要机会点；

在选定的机会领域，产品线所面临的威胁；

市场上想要去争取的领域，并简述原因。

通过以上考虑可以得出有关未来几年主要市场驱动力器的一些新见解，团队根据这些主要市场驱动力给出一些近期设想，需要制定出计划来响应这些设想。

对这些设想的响应就成了制定业务计划的基础材料，这个步骤可能会反映出目前业务方向中的严重缺陷，团队应根据所收集到的信息和分析对使命和目标进行重新考虑。

团队应在执行市场管理流程的过程中收集有关这些缺陷的细节情况，并解决这些缺陷。

涉及到的主要问题有：

使命和目标是否适合于将来的成功？

完整吗？

有挑战性和积极性？

清晰描述完成后会取得的变化？将要形成的价值和控制点？

渴望获取高过以往成就的成绩？

业务的竞争力如何？

我们的机会和威胁点是否让人振奋？

我们3到5年的竞争定位是否清晰，吸引力如何？

我们是否考虑过新成果在市场上的影响？

3）进行 SWOT 综合分析

以卫 Sir 在产品规划文章（《天道》养成记：丁元英是如何做产品规划的？）中的示例：

进行 SWOT 分析后，就需要绘制市场地图。

6、 市场评估输出（市场地图）

所谓市场地图，就是对产品线所面对的市场进行扫描，形成关于市场交易行为的可视化地图，地图中包含“谁购买”“通过什么渠道购买”“买什么”，以及它们之间的行为关系。

市场地图定义了市场动力，以及制造商与最终用户间的价值链，并考虑了市场上所发现的各种购买机制，也包括了与分销渠道和影响者有关的内容。

在绘制市场地图时，企业应从目前行业的业务和市场情况出发，考虑未来发展方向，地图内容包括但不限于产品包、客户群、自身和行业竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。

最少选择3个竞争对手或标杆企业，市场地图主要用于进行产品线的市场细分和业务设计，如客户选择设计、利润模式设计、战略控制点设计、经营范围设计。

市场地图重点突出了直接销售和通过渠道分销的产品量和价值，指出了拓展市场的潜在机会（当然还有威胁）。

制作市场地图时的要点：

从目前的业务和市场情况出发；

考虑未来发展，包括产品包、渠道、客户群；

充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。

下图是简化的市场地图模型，包含市场中的购买者、渠道和产品包。

“买什么”是指本产品线所处行业中所有厂家提供的产品，而不仅仅是本产品线提供的产品；

“通过什么渠道购买”是指客户购买产品的渠道；

“谁购买”是指客户及客户中的决策者。

市场地图用途：

市场细分;

业务设计：客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计。

继续视频会议系统的例子，其市场地图如下：

7、 市场评估输出（业务设计：产品线战略、商业模式、业务模式）

产品线的业务设计简单来讲就是在市场地图的基础上，明确下图中的 4 个问题，而这通常需要产品线管理层集体研讨并达成共识。

1）产品线的客户选择和价值定位

可以为哪些客户提供价值，并获取利润？

不愿服务于哪些客户？

回答选择什么样的客户作为服务对象时，应清楚描述目标客户群的特征和客户群的需求，哪些不作为产品线的服务客户，哪些是本阶段的重点客户。

回答我们能够为客户提供哪些价值，就是产品线的价值定位。

2）产品线的价值获取和利润模式设计

如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为利润？

采用哪种利润模型？

回答如何通过为客户创造价值而获利，采用哪种利润模式，例如：

有的企业通过卖设备来获得利润；

有的企业则给用户赠送设备，通过提供增值服务来赚取利润。

3）产品线的差异化优势，及战略控制设计

客户为什么购买我们的产品？

与竞争对手为客户提供的价值有何不同？

我们的战略控制点是什么？

如何保护利润流？

通过进行 SWOT 分析，识别产品线的优势和劣势，制定相应的竞争策略和战略控制点，打造企业的持续竞争力。

4）经营范围设计：产业链中的位置

我方欲售出什么样的产品、服务和方案？

哪些活动自己做？哪些通过合作完成？

主要考虑产品线在产品链中的位置，产品线提供的产品和解决方案的范围，哪些需要自制，哪些需要和产业链合作。

例如，手机厂家主要经营范围为手机整机的设计、开发、销售和售后服务，而操作系统和元器件则采用外购策略，不在企业的经营范围内。

业务设计评估：

refer：

IPD集成产品开发公开资料

IPD重构产品研发 by刘劲松

新产品开发管理就用IPD by郭富才