企业人才发展的三年规划

企业人才发展的三年规划

企业人才发展的三年规划，每个人的人生和职业生涯都是要有规划的，没有规划的职业是不完整的，没有规划的人是不会有进步的，那企业人才发展的三年规划怎么写呢，以下是小编整理的相关内容。

一、稳打稳扎抓基础管理，提高工作执行力度

基于公司目前的管理现状，主要存在问题是在管理上的危机感意识不强。在市场竞争白热化下，人力成本不断增高，市场的薪酬水平年年递增，稍有不慎，整体经营将有可能出现停歇。

我部在近一段时间的工作中，发现管理执行力度相对差，从员工到管理层对制度和决定的认识不足，总是会有违背制度和决定现象发生。因此要提高执行力度重点是如何扭转管理上的思想觉悟？一方面要加强人员的管理意识培训工作，从思想上透析解放，合理借助外界的培训公司资源，加强管理人员培训工作。另一方面抓稽核工作，加强公司内部各项管理制度的落实，坚决按照规章制度规范工作习惯和劳动纪律，杜绝生产安全事故、工艺安全事故、质量安全事故等事故，完善制度管人流程管事，从而提升科隆整体人员的执行力。

二、建设有效激励机制促进业务水平提高

薪酬是企业管理工具中最好用最锋利的一件利器，如何制定一套完整的有效的激励性薪酬体系是企业管理永恒话题。我部未来三年规划中的工作重心就是整理公司的各项薪酬政策，进一步完善绩效考核量化的指标，把绩效体系与薪酬体系结合。三年内要实现全员绩效考核，推行绩效考核来增进生产力，从而迫使绩效深入到每个岗位的工作研究、评估、考核中。

以绩效形式为载体设计薪酬，在整体调整薪酬过程中，加大浮动工资的额度。把浮动部分工资纳入绩效工资，浮动工资与考核结果挂钩。细化绩效考核的指标，严格把控考核过程，反复验证考核的结果，确保评估的公平性、真实性。最终以结果数据来评定岗位工作完成的情况，逐步实现以绩效考核来定薪，体现多劳多得，奖优平庸机制。

三、搭建管理信息平台，力求精益化管理

公司三年内的规划中明确了各项战略经营思路，技术与产品即将多元化，与市场匹配，实现产业化。在整个过程中，生产必将多样化，生产技术岗位也会随着市场产品的要求和生产工艺要求而变化。而且在销售额度上有大幅度的调整，市场营销的渠道、客户、服务人员也必将会增多，这些都标志着管理经营的革新。

一切的革新将会迎来对人事管理的要求增高，人力资源的规划就必须精准化，什么样的生产线配备什么样的工艺，应该配备多少人手；什么样的产品用什么样的渠道销售，应该配备什么样的销售人员；人工成本点是多少，如何控制等等，这些都要经过数据分析和实践计算得来。三年内我部要实现人事管理系统信息的搭建工作，通过岗位分析数据、人工成本数据、人员考勤数据、工作量完成数据、绩效考核数据等等管理数据的分析，为产业链条革新变化下的科隆公司提供精确的人力资源规划策略，从而更有效实现管理增效益的目的。学习各行各业的先进管理经验，结合科隆公司的战略要求，摸索一系列适合科隆公司的数据管理模块，力求管理的精益化。

四、人才梯队体系建设确保市场竞争活力

人才梯队是企业市场竞争的坚实后盾，是企业立于不败之地的储备池，要建设好人才的晋升梯队是人力资源部的后续长久工作。在公司大胆革新的战略思路下，我部要在搞好人员基础管理工作的同时，加大力度培养新型人才的工作。对外选聘优秀的高级人才，对内采取年度评比等形式推选精干能人，推行能者上庸者下，末尾淘汰等选人机制。选好人，用好人，育好人，使得科隆公司在市场竞争的热潮中保持不败之地，充满无限活力。

五、企业文化建设营造共赢格局

一个人的思想决定他的成就，一个团队的思维决定他们的胜利，如何让公司员工上下一心，团结共进，携手共赢标志着我们队伍的长盛不衰。企业文化建设是人力资源部管理的升华，我部始终追行打造一个幸福的科隆大家庭为氛围，不断推动企业文化课题，从思想上统一觉悟，打造共赢思想，感恩企业，感恩员工，感恩同事；从物质上关怀家人，取其所需，谋其所想；从制度上人性化设计，公平合理，奖罚分明。

一、把“四类专业人才队伍”建设作为推动集团新一轮转型发展的根本要务

近年来，集团党委始终大力实施“人才强企”战略，不断创新人才工作机制、健全人才服务体系、优化人才发展环境，取得了明显成效，为实现集团主要发展目标提供了强有力的组织保证和人才保证。面对日益严峻的市场形势，从人才工作现状看，仍存在机制不够灵活、年龄结构偏大、高端专业人才匮乏、薪酬体系亟需完善等问题。

经过十几年的发展，集团莫定了良好的基础。新形势、新阶段、新要求，集团发展挑战和机遇并存，机遇大于挑战，迫切要求我们进行管理体制创新、经营理念和模式转变等一系列改革。集团的发展关键在人，人才旺，则集团旺。今后一个阶段，必须突出重点，以点带面，把“四类专业人才队伍”建设摆在首位和根本要务切实抓好，引领和统筹推进集团人才队伍建设与集团新一轮转型发展相适应、相匹配。

（一）着力打造领军型的经营管理者队伍。经营管理者是集团发展的主力军。主要是指集团总部和股份公司总部中层管理人员、二级单位班子成员。作为集团发展的中坚力量，必须加快推进职业化进程，按照德才兼备、以德为先的原则和现代企业法人治理结构的要求，以提高思想政治素质为前提，以培养企业家精神为重点，大力培养、提升依法依规管理能力、战略思维能力、资本运作能力、风险管控能力、市场研判能力和总揽全局能力。

（二）着力打造效能型的专业人才队伍。高端、成熟的专业人才队伍是集团发展的生力军。主要是指集团转型升级紧缺的市场营销、资本运作、期货套保、金融财务、地产开发等人才。作为集团发展的有益补充，必须加大市场化引进力度，按照市场规律和专业化经营的要求，大力引进一批职业操守良好、市场经验丰富、创业能力较强、熟悉产业政策、业内知名度高和影响力强、能带项目和客户的人才。

（三）着力打造专家型的高技能人才队伍。高技能人才队伍是集团发展的活力军。主要是指产品加工、保管、检化验、仓储、研发等岗位上具备精湛操作技能的技术骨干和带头人。作为集团发展的重要支撑，必须立足实际、立足本身，按照做强做大做优主业和转型升级的要求，创造良好环境，大力培养一批勤奋敬业、引领创新、攻坚克难、适应产业发展的人才。

（四）着力打造复合型的党群人才队伍。 党群人才队伍是集团发展保障军。主要是指集团系统内从事组织、人力、宣传、纪检、工会、团委和老干部等工作的管理人员。作为集团发展的重要保障，需按照稳定队伍、优化结构、提高素质、全面发展的要求，建设一支政治素养高、党政工作协调、岗位能力兼容的复合型党群人才队伍。

二、总体思路、工作原则和目标任务

（一）总体思路

围绕集团战略要求，以市场化、 ……此处隐藏3863个字……才工作成效的重要标准。集团上下要不断树立人才“一盘棋”观念，坚持公开、平等、竞争、择优的选人用人原则，不断完善有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，做到人事相宜、人岗相配、用当其时、人尽其才。

1、研究制定《集团二级单位班子职数设定意见》

为加强二级单位领导班子建设及领导人员管理，推进二级单位领导人员管理工作制度化、规范化，使领导能力与转型发展要求相适应、领导职数与企业规模效益相匹配，根据二级单位在岗职工人数，并参考资产总额、经营范围、外埠单位及基地等情况，设定二级单位班子职数。

2、研究制定《集团中层领导人员选拔任用工作流程》

为规范集团中层领导人员选拔任用工作，建设一支高素质的集团中层领导人员队伍。依据《市属国有企业选拔任用领导人员暂行办法》，合理确定选拔任用条件、方式、程序、监督以及退出等环节，推进选拔任用工作的科学化、制度化、规范化。

3、研究制定《关于选拔优秀青年人才担任集团中层副职的实施方案》

为拓宽选人用人视野，优化集团中层领导人员队伍结构，形成富有生机与活力、有利于优秀青年人才脱颖而出的选人用人机制。选拔部分80后优秀青年人才在集团、股份公司部室和条件允许的二级单位担任副职，做到在培养中使用，在使用中培养。

4、研究制定《集团二级单位中层领导人员选拔任用暂行办法》

按照《市属国有企业选拔任用领导人员暂行办法》精神，完善二级单位中层干部选拔任用工作中动议、推荐、考察、票决、公示、谈话等环节，指导规范二级单位干部选拔任用工作的规范化、程序化、制度化。

5、研究制定《集团总部“三定”工作方案》

为切实提高集团总部人员精细化管理的能力和水平，通过“三定”工作及配套改革，确保集团部室设置符合发展要求，人员职数与工作强度有效匹配，达到优化组织结构，理顺职责关系，转变工作作风，增强服务意识，提升管理水平的目的。

6、研究制定《集团总部一般管理人员职务设置办法》

为加强集团总部管理人员的考核管理，完善与企业发展相适应的人力资源管理机制，有效调动集团总部管理人员的工作积极性和创造性，通过设立职务类别、任职条件、晋升与降职程序等，明确集团总部人员特别是一般管理人员的职级，打通总部人员晋升通道。

（四）人才激励方面

激励是调动人才积极性最有效的方式，能给予人才效能最直接的评价。按照市场经济的要求，尽快完善薪酬制度，丰富奖励体系，建立反映人力资本价值和市场价值，体现人才岗位贡献和绩效水平，坚持物质激励与精神激励并重、短期激励与中长期激励相衔接的激励机制。

1、研究制定《集团二级单位经营者年薪考核办法》

为充分贯彻落实市国资委关于市属国有企业经营者薪酬改革精神，待市国资委相关政策文件出台后，会同企业管理部，对集团现行的考核办法进行修订完善。依据功能定位，强化对企业负责人年度和任期经营业绩分类考核，合理确定差异化考核标准和要求；强化市场导向，深入推进经济增加值考核；深化事业部制改革，探索对事业部及所属企业实行双重考核；调整薪酬结构比例，优化效益薪酬内部结构，制订出更科学、更合理、更符合企业实际的考核办法。

2、研究制定《集团二级单位领导班子、领导人员考察工作实施办法》

为全面、客观、公正地考察二级单位领导班子、领导干部综合素质和履行职责的情况，加强对领导干部的管理、监督、激励、约束，通过规范考察范围、考察方式、考察程序、参评范围等，准确掌握二级单位领导班子、领导人员取得的成绩和存在的不足，为创建“四好”领导班子和领导人员选拔任用提供决策依据。

3、研究制定《集团中层领导人员诫勉工作意见》

为加强和规范对领导人员的监督和管理。通过规范诫勉范围、诫勉时间、诫勉程序，对领导人员在政治立场、思想作风、工作作风、生活作风以及廉洁自律等方面存在问题，情节较轻微尚不够纪律处分的、在年度民主测评中不称职率超过20%的、工作失误造成较大经济损失的、未完成当年年度工作目标的，在批评教育的基础上提出警诫，有针对性地指出领导人员存在的问题和努力方向，帮助其吸取经验教训，加强自身建设，进一步改进工作。

4、研究制定《集团二级单位职工薪酬指导意见》

为完善企业薪酬管理体系，增强薪酬分配的激励和调节作用，平衡企业间职工的薪酬差距，依据市国资委等相关文件规定，研究制定《二级企业薪酬指导意见》，实现薪酬制度要服务于集团多元化发展战略为导向，以效率优先、兼顾公平，工资增长与集团经营发展和效益提高以及职工成长相适应的原则，促进企业逐步建立起科学合理的以岗位工资和绩效工资为主，多种分配方式为辅的薪酬模式，体现薪酬向一线员工、关键岗位、核心人才倾斜，稳定职工队伍，提升企业竞争力的作用。

5、研究制定《专业技术职务、职业技能等级聘任管理办法》

为全面加强集团技术、技能人才队伍建设，在坚持考聘结合的前提下，通过设定技术、技能人员聘任条件和程序，规范集团系统重要岗位职称和技能津贴标准，鼓励员工通过考取专业技术职务和职业技能等级，提高综合素质和管理水平。

6、研究制定《集团总部人员年度考核办法》

为加强集团总部的管理，全面考核总部管理人员工作完成和岗位职责履行情况，转变工作作风，提高管理水平和工作效率，增强服务意识和创新意识，激励总部管理人员不断提高思想政治素质和业务水平，并为总部管理人员的奖惩、培训、选（聘）任、晋升和安排使用等提供依据。通过考核，达到激励先进，鼓励后进，进一步加强集团总部作风建设和提高集团总部管理人员队伍素质，促进各项工作的顺利开展。

7、研究制定《集团总部薪酬调整办法》

为适应集团发展和总部人员结构的调整变化，发挥工资的激励约束作用，充分调动员工的积极性，促进员工个人成长，提高工作效率。在以企业经济效益和工资总额核定薪酬分配总量的前提下，制定以员工的岗位、职责、能力、业绩、年功等为主，以岗位工资、效益工资为主，补贴为辅的集团总部薪酬管理办法。

四、实施保障

（一）加强组织领导。成立人才工作领导小组，指导、统筹和推进集团人才工作的开展。进一步健全集团党委人才工作领导小组例会制度和议事规则，进一步明确党委组织部（人力资源部）牵头抓总、相关职能部门各司其职、密切配合的职责体系。领导小组办公室要加强联络沟通，了解工作进展，听取意见建议，推动各项工作落实。

（二）强化责任落实。建立人才工作联系点，及时了解掌握和研究解决各单位人才工作中出现的新情况、新问题，实现“点对点”、“零距离”直接服务，并根据人才工作的新形势、新要求，提出合理有效的指导意见，发挥人才工作典型示范带动作用，形成一级抓一级，层层抓落实的人才工作格局。

（三）完善运行保障。加大人才工作投资力度，建立人力资源管理系统。通过组织机构、人员信息、劳动合同、绩效管理、薪酬管理、档案管理、培训管理等人力资源管理模块的有效集成，实现全集团人力资源有效管控，提高人力资源管理的质量与效率。